Чому хороші рішення народжуються не в кабінетах

Читайте нас в Telegram, Twitter, Instagram, Viber та Google Новинах

«Начальству видніше»? Ця фраза значно точніше описує одну з головних радянських спадщин, ніж будь-який архітектурний стиль чи міський простір. Вона описує спосіб ухвалення рішень, але також й модель взаємин між тими, хто ухвалює рішення, і тими, хто має з ними жити.

Протягом десятиліть рішення формувалися без участі тих, кого вони стосувалися. Залучення людей не було частиною процесу, адже сама система не передбачала, що вони можуть і мають бути його співавторами. Їхня роль існувала в ідеологічному вимірі, і тільки на папері.

Минуло понад тридцять років відновленої незалежності, але змінити спосіб мислення значно складніше, ніж змінити інституції. Часто ми просто додаємо нові інструменти до старої логіки. Логіки, у якій рішення народжується за зачиненими дверима, а громадське обговорення починається тоді, коли все вже вирішено або не настає зовсім.

Сьогодні ця проблема має багато проявів і ментальна радянщина не залишилася в минулому. Вона розчинилася в наших «нових» інституціях, професійних практиках і суспільних очікуваннях. Її можна впізнати у формальних процедурах, що існують радше для виконання вимоги, ніж для впливу на рішення. У професійній культурі, яка все ще схильна ототожнювати експертизу з правом вирішувати. І в досвіді самих людей, які часто не мають підстав вірити, що їхній голос здатен щось змінити. Така модель зберігає право ухвалювати рішення в руках держави та органів місцевої влади, без публічних консультацій і прозорої комунікації.

Звідки береться хороше рішення?

Радянська модель ухвалення рішень ґрунтувалася на припущенні, що існує єдине правильне рішення, яке здатен визначити той, хто володіє достатньою владою, знанням або експертизою. У такій логіці участь інших людей не є необхідною: їхній досвід може бути цікавим, але не визначальним для самого рішення. Чи є в такій парадигмі місце для “правильного” рішення? Під партійною диктатурою, звісно, усі подібні рішення правильні. Демократичне ж суспільство думає про те, як створити умови, за яких різні знання можуть доповнювати одне одного. 

Але та сама асиметрія лежить й в основі колоніального підходу, коли право визначати чужі потреби виникає разом із владою над ресурсами. І українська відбудова від цієї історії не захищена: значна частина ресурсів надходить ззовні, а отже разом із питанням, хто фінансує відновлення, постає й інше — хто отримує право визначати, що саме потрібно громаді. 

Партисипація спирається на інше припущення: хороше рішення не існує заздалегідь. Воно виникає тоді, коли зустрічаються різні знання, досвіди й обмеження. Ця практика не заперечує цінності професійної експертизи чи будь-якої іншої, а навпаки підкреслює важливість комунікації між усіма учасниками процесу задля пошуку кращого варіанту. Архітектор знає те, чого не знає мешканець. Мешканець знає те, чого не побачить архітектор. Посадовець розуміє інституційні обмеження, бізнес — економічні, а щоденні користувачі простору — те, як рішення працюють або не працюють у реальному житті. У філософії науки це описують поняттям situated knowledge: наше знання завжди є частковим, адже залежить від позиції, досвіду та ролі, з якої ми дивимося на проблему. Жодна з цих перспектив не є повною сама по собі, але їх поєднання дозволяє побачити значно більше. 

Участь — це не механізм передачі права ухвалювати рішення і не спосіб легітимізувати вже готовий проєкт. Її головна цінність полягає в іншому: вона дозволяє поєднати різні типи знання, без яких складні просторові рішення майже неминуче залишаються неповними.

Побачити неочевидне

Хороші рішення рідко народжуються з першого формулювання проблеми. Ми думаємо, що проблема існує сама по собі, а наше завдання — лише знайти правильне рішення. Проте американський філософ і теоретик планування Дональд Шон звертав увагу на інше: професійна майстерність починається не з problem solving, а з problem setting — здатності зрозуміти, що саме потребує вирішення.

У складних суспільних процесах це майже ніколи не є чимось очевидним. Те, що спочатку здається проблемою, часто виявляється лише її найвидимішим проявом. Лише в процесі дослідження поступово стає зрозуміло, які процеси, інтереси й взаємозв’язки насправді стоять за ситуацією.

Горст Ріттель називав міське планування сферою wicked problems — проблем, які неможливо остаточно визначити до того, як почнеш їх вирішувати. Їхнє формулювання є частиною самого процесу пошуку рішення. Звідси випливає висновок, що думка громади може дати розуміння про глибшу проблему, а не ту що лежить на поверхні.  Саме в цьому моменті найчастіше і з’являється те, що неможливо побачити з креслень, статистики чи кабінету адміністрації.

У своїй роботі ми неодноразово переконувалися, що найважливіші відкриття з’являлися тоді, коли неформальні зустрічі показували реалісчину перспективу того, що відбувається, і коли ставало зрозуміло, що ми можливо поставили неправильне запитання.

Місто на плані й місто, яким користуються щодня, — зрештою, не зовсім одне й те саме

У роботі над концепцією розвитку мікрорайону в Трускавці команда Ro3kvit починала з цілком професійної гіпотези. Просторовий аналіз показував, що району не обов’язково потрібні великі трансформації. Значно більший потенціал могла мати міська акупунктура: невеликі втручання в конкретних точках, здатні змінити те, як працює значно більша територія.

Робота з мешканцями не спростувала цю гіпотезу, але показала, що окремі точки, які ми бачили на плані, не існують поза системою. Вони пов’язані повсякденними маршрутами, звичками й способами використання простору, яких просторовий аналіз не показував. Тому важливо було зрозуміти не тільки, де саме варто втрутитися, а й де достатньо відновити зв’язок між існуючими просторами, а де нове втручання взагалі було б зайвим.

Це, можливо, один із найменш очевидних результатів партисипації. Вона не обов’язково приносить ідею, якої не мав архітектор. І не обов’язково змінює початкову концепцію. Часто вона дозволяє побачити різницю між просторовою логікою території та логікою її повсякденного використання. А саме в цій різниці може ховатися відповідь на питання, чому добре обґрунтоване на папері рішення в реальному житті не працює. Більше не достатньо просто бути архітектором, урбаністом або фахівцем із соціального розвитку — вміння вибудовувати процеси залучення мешканців стає невіддільною частиною цих професій. 

Так було і з колишньою міською котельнею, яку ми розглядали як одну з потенційних точок міської акупунктури. Просторово її потенціал був очевидним. Але питання полягало вже не в тому, чи можна дати цій будівлі нову функцію. Вагомішим стало зрозуміти, яке місце вона може зайняти в житті самого району і які нові зв’язки, можливості та перспективи можна створити.

Ще складніше питання виникає там, де для участі бракує довіри

У Лукашівці на Чернігівщині під час російської окупації були зруйновані або пошкоджені всі громадські будівлі: школа, клуб, церква, адміністративні приміщення. Після деокупації люди відновили власні будинки, але спільне життя відновити виявилося значно складніше. Воно фактично перемістилося у приватний простір «твій двір – твій світ».

Початковий запит тут був про створення нового громадського простору. Але дослідження показало, що відсутність будівлі була проблемою на поверхні. Війна й пережита спільна травма зруйнувала частину соціальної інфраструктури: звичні способи зустрічатися, домовлятися, щось робити разом. Насправді була порушена й сама практика спільності. Тому недостатньо було створити новий простір і запросити людей вирішувати, яким він має бути. Спочатку потрібно було повернути довіру і досвід спільної дії і відчуття, що вона взагалі має сенс.

Ще під час дослідження, глибинних інтерв’ю та воркшопу стало помітно, що звичного запрошення до участі тут недостатньо. Люди хотіли спочатку побачити результат.  Їхнє послання було чітким: “Покажіть результат – тоді долучимось”. Перша толока це добре показала, адже на неї прийшло дуже мало людей. Тому процес пішов у зворотному напрямку. Не від спільного бачення до спільної дії, а від дії — до можливості це бачення взагалі сформувати. Прибрати територію, пофарбувати лавку, посадити квіти, разом зробити місце для вогнища виявилося переконливішим за запрошення поговорити про майбутнє.

Цей досвід показовий щодо ставлення до партисипації як набору інструментів, які можна однаково застосувати будь-де. Участь не починається автоматично з моменту, коли людям дали слово. У Лукашівці спільна справа передувала колективному баченню і саме через неї поступово поверталася здатність діяти разом.

Не тільки про демократію

Місто не є системою, поведінку якої можна повністю передбачити й оптимізувати лише за допомогою розрахунків. Партисипація виникає не тільки тому, що демократія цього вимагає, а тому, що складність реальності перевищує можливості будь-якої окремої експертизи. 

В українському контексті ця практика набуває ще одного виміру. Вона допомагає відновлювати або формувати суб’єктність людей і громад, здатність людей впливати на середовище, у якому вони житимуть. У цьому сенсі партисипація стає повноцінною частиною самого процесу відновлення/відбудови суспільства.

Війна порушує не лише фізичну тканину міст, а й сталі соціальні зв’язки, змінює склад громад і самі уявлення про те, кому належить місце та хто має право визначати його майбутнє. У таких умовах партисипація працює з самою спільнотою, яка приймає рішення. Спільнота не є чимось наперед заданим: вона формується через практики взаємодії, вирішення конфлікту, переговорів і спільної дії. Можливість разом визначати проблему і домовлятися про те, що з нею робити, стає однією з таких практик.

І тут є важливий висновок про те, що результатом партисипативного процесу є не лише рішення щодо конкретної площі, вулиці чи району. Сам процес також змінює тих, хто в ньому бере участь, — їхні відносини між собою, з професійною експертизою та з інституціями.

Авторки: Оксана Грабчак (фахівчиня з комунікацій, авторка колонок, учасниця Ro3kvit) та Дарина Пасюта (міська планувальниця, учасниця урбаністичної коаліції Ro3kvit)