Состоятельность имеет цену. Почему громадам нужен доступ к компетенциям

В дискуссиях о восстановлении все чаще звучит неприятное, но честное мнение: узким местом могут стать не только деньги, но и способность органов местного самоуправления (ОМС) качественно их использовать. Недавно ZN.UA уже поднимало эту тему, анализируя проблему состоятельности громад как один из ключевых вызовов восстановления и евроинтеграции Украины. Это уже не теоретическое предупреждение. В материале портала «Децентрализация» от сентября 2025 года о состоянии реализации реформы управления публичными инвестициями среди основных вызовов громады названа нехватка кадрового потенциала — около 70% ответов.

Но важно и другое: наряду с проблемой дефицита специалистов там фигурируют ограниченность финансирования, недостаток данных и аналитики, сложности с привлечением инвесторов и инструментов мониторинга. То есть речь идет не только о «нет людей». Можно говорить о более широком дефиците управленческой состоятельности. Вопрос заключается уже не только в том, как увеличить количество людей в штате, но и в том, как научиться эффективно руководить необходимой экспертизой, которой громаде не хватает.

Штатное расписание — не панацея

И именно здесь легко ошибиться с «лечением». Когда система видит кадровый голод, она по привычке тянется к штатному расписанию: добавить отдел, создать сектор, предусмотреть еще несколько должностей. Это успокаивает. Дает иллюзию порядка. Создает впечатление, что все под контролем уже только потому, что в структуре совета появились правильные названия. Мы вообще любим то, что можно сосчитать, свести в таблицу и показать в служебной записке. Вместе с тем не всегда считаем приоритетами умение своевременно найти нужную информацию, собрать команду под задачу, привлечь сильную экспертизу извне и довести дело до результата.

Предлагаю обратить внимание на малый бизнес. Когда ФОП, небольшая компания или семейное предприятие не имеют в штате юриста, бухгалтера, маркетолога, ІТ-специалиста или проектного менеджера, никто не объявляет их несостоятельными. Это обычная рабочая модель: часть компетенций организовать внутри, а остальное — покупать на рынке, привлекать через партнерства и профессиональные контакты. Малый бизнес часто и держится именно на умении не тянуть на себе все и сразу.

С органами местного самоуправления почему-то работает другая логика. Если в исполнительном аппарате нет всех возможных компетенций, сразу начинаются разговоры о слабости. Как будто сельская или поселковая рада должны быть одновременно проектным институтом, аналитическим центром, инвестиционным офисом, школой подготовки кадров и еще немного волшебной палочкой. И все это в условиях дефицитного бюджета, кадрового голода, войны и роста ожиданий от громад.

Именно здесь и нужна другая управленческая оптика. Мы путаем владение компетенциями с доступом к ним. А между этими вещами разница принципиальная. Состоятельность органа местного самоуправления — это способность вовремя понять, каких знаний и привычек не хватает для конкретной задачи и где их взять при необходимости. Не накапливать все «про запас», а грамотно руководить набором собственных и привлеченных компетенций.

Выстроить, купить, одолжить

В бизнесовой и академической среде эту логику давно описывают именно так. В частности, в Киево-Могилянской бизнес-школе Эдуард Мальцев неоднократно говорил о рамке «выстроить, купить, одолжить», а в 2024 году отдельно развернул этот подход в колонке об управлении портфелем компетенций. Речь идет не о модной терминологии, а о дисциплине мышления: какие компетенции организация должна выращивать внутри, какие — покупать на рынке, а какие — привлекать через партнерства и сети.

Для местного самоуправления эта рамка быстро переходит из теории в практику. Знание территории, доверие жителей, политическая ответственность, способность принимать решения и быть грамотным заказчиком нужно выращивать внутри. Аналитику, социологию, проектирование, юридическое сопровождение или обучение команды часто разумнее купить под конкретную задачу. А часть знаний надо брать через ассоциации, университеты, соседние громады, международные программы и профессиональные сети.

В этом, по моему мнению, и заключается современная управленческая логика. Нет универсального решения, когда все компетенции нужно держать внутри организации. Сначала громада должна определить, какой именно экспертизы ей не хватает, а уже потом выбрать лучший способ ее получить: сформировать собственную компетенцию, привлечь партнеров или приобрести профессиональную услугу.

Стараться впихнуть все это в штат совета — старый украинский способ лечить управленческую проблему новыми должностями. Выглядит солидно, но результата не гарантирует. Солидный вид, как известно, еще не построил ни одного водопровода.

Здесь хорошо работает бытовая аналогия. Когда человек покупает автомобиль, он не строит сразу собственную автомойку, шиномонтаж и станцию технического обслуживания. Автовладелец пользуется специализированными сервисами тогда, когда они нужны. И никто не считает это признаком его слабости. С советом так же.

В нормальном управленческом подходе сначала должна быть функция, потом полномочия и ресурс, а уже дальше — должность. У нас часто наоборот: есть строка в штатном расписании — значит, нужно кого-то взять на работу. А потом уже система как-то придумает, чем этот человек будет заниматься. Это удобно для канцелярии, но плохо для результата.

В Европейском Союзе местная власть давно не работает в режиме «все сами». JASPERS помогает городам, регионам и органам власти готовить качественные инвестиционные проекты. URBACT строит сети обучения и обмена между городами, в частности запускает отдельную программу для Украины и Молдовы. В Великобритании Local Partnerships предлагает радам экспертизу под сложные задачи. То есть муниципальная состоятельность там держится не только на штатах, но и на доступе к знаниям, совещательным сервисам и внешней поддержке.

Это хорошо стыкуется и с логикой евроинтеграции: Еврокомиссия в отчете по Украине отдельно подчеркивает необходимость усиливать состоятельность местного уровня — от управления публичными инвестициями до подготовки и выполнения проектов.

Именно поэтому вопрос сегодня заключается не только в финансировании громад, но и в том, будут ли они иметь доступ к нужной экспертизе тогда, когда она нужна.

Компетенции как ресурс развития громад

В Украине постепенно формируется новый сегмент экономики — рынок профессиональных услуг для местного самоуправления. Речь идет не только о проектантах или строительных подрядчиках, но в первую очередь об аналитике, социологии, стратегическом планировании, создании проектных офисов, обучении команд и подготовке инвестиционных решений. И этот перечень не исчерпывающий. Завтра добавятся цифровые сервисы, автоматизация процессов, территориальный маркетинг и решения на основе искусственного интеллекта. Список потребностей будет только расширяться.

Этот рынок — не прихоть консультантов. Он появляется там, где состоятельность становится дефицитным ресурсом. Ее можно стараться распределять административно — через новые структуры, центры и другие вертикальные и горизонтальные надстройки. Или же создавать условия, при которых громада легально, быстро и качественно получает доступ к нужной компетенции. Первый путь нам хорошо знаком. Второй мы только начинаем воспринимать всерьез. Потребность громад в специализированной экспертизе растет быстрее, чем способность содержать все эти компетенции внутри аппарата.

Одним из следствий такого процесса становится развитие этого сегмента. Ведь 1469 громад вряд ли одновременно привлекут в команду собственных стратегов, аналитиков, проектных менеджеров или специалистов по инвестиционному планированию. Часть этой потребности традиционно будут закрывать университеты, ассоциации органов местного самоуправления, международные программы и общественный сектор. В то же время спрос на специализированную экспертизу, скорее всего, будет расти. Задача государства и доноров в такой модели — не замещать этот рынок, а обеспечить громадам доступ к качественным профессиональным услугам через разные механизмы поддержки.

То, что такой спрос уже формируется, подтверждает и практика работы с громадами. Только в течение 2025-го и первой половины 2026 года было обучено больше тысячи чиновников органов местного самоуправления и оказана помощь в подготовке двух десятков стратегий развития громад. Это говорит о том, что громады все чаще обращаются не только за готовыми документами, но и за экспертизой для выполнения конкретных управленческих задач.

Если уж говорить на языке цифр, то нужно признать очевидное: уровень оплаты труда в большинстве ОМС (особенно на уровне сельских и поселковых громад) сегодня остается критически низким. Должностные оклады специалистов в громадах часто копеечные — на уровне 10–14 тыс. грн «на руки». За такие деньги найти в штат подготовленного специалиста, способного работать с аналитикой или стратегическим планированием, сегодня физически невозможно.

Чтобы привлечь в штат специалиста высокого уровня, громаде пришлось бы обеспечить ему конкурентную зарплату. С учетом ЕСВ, отпусков, организации рабочего места, техники и обучения содержание такой профессиональной единицы обходилось бы бюджету как минимум в 380–400 тыс. грн в год.

Для сравнения: социально-экономический анализ и опрос жителей как предпосылка разработки стратегии стоили в этом году по 98,5 тыс. грн — такие услуги заказывали Яблунивская и Новоалександровская громады. Разработка самой стратегии обошлась Вербковской громаде в 99,5 тыс. грн. То есть приблизительно за 200 тыс. грн ОМС может получить готовый стратегический документ от рыночных экспертов.

Однако этот пример свидетельствует не столько о том, что одна модель дешевле другой, сколько о следующем: не каждую компетенцию целесообразно и возможно постоянно содержать в штате. В условиях тотального кадрового голода, низких должностных окладов и ограниченных бюджетов громады все чаще вынуждены привлекать определенную специальность извне, когда возникает такая потребность, чтобы получить необходимый результат. Речь идет не об отказе от собственных специалистов, а об умении выбирать наиболее эффективный способ привлечения нужного ресурса.

Должность обеспечивает присутствие и процесс. Услугу же можно заказывать под результат. Для управленца, который умеет считать, этот аргумент — достаточный, чтобы не поклоняться штатному расписанию как предмету культа.

Так все чаще мыслит бизнес — и этот подход может стать одним из факторов усиления управленческого потенциала органов местного самоуправления.

Состоятельность начинается с правильного заказчика

Вместе с тем внешняя экспертиза — не волшебная кнопка. Она может усилить громаду, а может лишь замаскировать ее слабость. Если нанять сильного консультанта, но поставить ему нечеткую задачу, то получить хороший результат почти нереально. И здесь проходит важная граница: ключевой вопрос заключается не в том, имеет ли рада «своего» специалиста на каждый возможный случай, а в том, квалифицированный ли она заказчик — способны ли ее исполнительные органы правильно поставить задачу, понять, какой именно компетенции не хватает, выбрать сильного исполнителя, проверить результат и превратить внешнюю помощь в собственное управленческое решение.

Мы очень долго делали вид, что состоятельность живет в штатном расписании. На самом же деле она рождается там, где местная власть умеет вовремя найти нужное знание, привлечь необходимую специальность и превратить ее в качественное управленческое решение — и именно эта состоятельность, а не количество должностей в структуре рады, все больше будет определять успешность громад в период восстановления.

Наверное, это и есть главный урок для украинских громад: мыслить нужно не категориями штата, а категориями компетенций — так, как это давно делает успешный бизнес.