Украинский туроператор открыл стартап без вложений, выжил в пандемию, а сейчас продает франшизы по $10 тыс. История Eurotrips

В 2013 году Владимир Оляницкий и Алексей Ильяш основали Eurotrips, молодежный туроператор путешествий по Европе со средним чеком в €250. Вскоре они отошли от дел, а проектом занялся Дмитрий Яремкович. Спустя семь лет на мир обрушилась пандемия, а количество международных прибытий сократилось на 1 млрд из-за падения спроса и ограничений на поездки. В Украине одно за другим закрывались турагентства.

В этих условиях Eurotrips открывает новые направления, запускает стартап для ресторанов Choice и начинает продавать франшизы по $10 тыс. Заявки на них поступают со всего мира: от Сан-Франциско до Варшавы. Дмитрий рассказал MC.today, как им это удалось.

---

Не знали, как работает рынок, поэтому делали как для себя   

Владимир Оляницкий и Алексей Ильяш – друзья детства из Житомира. После школы разъехались в разные города. Алексей работал в Праге, продавал типичные «экскурсии по храмам и на Карлов мост». Друзья созванивались и часто обсуждали, что такие экскурсии скучны и неинтересны для туристов и было бы круто сделать иначе. В одном из разговоров родилась идея создать тур в Европу для большой молодежной группы, где парни и девушки, которые хорошо знают город, будут показывать туристам его фишки.

С этой идеей ребята обзвонили всех друзей и знакомых и собрали группу в 20 человек. В тур взяли хорошего фотографа, который сделал качественный контент для будущего сайта.

Путешествие полностью организовали за деньги туристов, а после возвращения первую прибыль в €2,5 тыс. реинвестировали в рекламу и организацию второго тура. На него очень быстро пришли желающие – сработало сарафанное радио. Получилось, что личных денег они не вложили совсем. Так появился Eurotrips.

У ребят не было понимания, как работает рынок, поэтому решили делать как для себя. Они покупали рекламу в соцсетях и на молодежных радиостанциях. В 2013-м очень популярен был ресурс с фоторепортажами Geometria. В туры по Европе они брали фотографа, который потом рекламировал компанию на сайте.

Вскоре после создания Eurotrips Алексей продал свою долю, Владимир со временем тоже отошел от дел, управлением занялся я с партнерами. Клиенты изначально приходили возраста Вовы и Леши. В 2013 году средний возраст туриста был 18–25 лет, а сегодня – 30–33 года. Так что заказчик взрослеет вместе с нами.

Мы возили людей в Европу от €99 и на концерт Beyonce и Jay Z 

Сначала мы отказались от пакетных туров – очень сложная система подрядчиков. Чтобы отправить туриста в Египет, нужно пройти длинную цепочку согласований с отелем, трансферной компанией и авиаперевозчиком. Если из цепочки выходит что-то одно, под угрозой весь тур – выходит дорого и рискованно. Потом мы все же вернулись к «пакетке», но это было позже.

Поэтому мы остановились на групповых автобусных путешествиях в Европу с чеком от €99 до €450. В стоимость каждого тура входил проезд на автобусе, проживание в отелях, завтраки, обзорные экскурсии по городам и крутой фотоотчет.

Туристы сами оплачивали страховку, обеды и ужины и дополнительные экскурсии. Нам удавалось сделать туры недорого, потому что мы платили перевозчикам за километраж, а в отелях искали дисконты. Со временем они сами стали предоставлять нам большие скидки за счет большого количества клиентов.

Еще мы сделали акцент на эмоциях клиента в путешествии. Организовывали тур и параллельно мониторили, какие события, концерты планируются по маршруту в эти даты – выкупали билеты и туда. Так появились тематические туры.

Наши туристы были на концерте Beyonce и Jay Z в Париже, на Хэллоуин – в замке с привидениями в Трансильвании.

Как мы чуть не закрылись и чему нас это научило

В 2019 году мы получили важный бизнес-урок. Весной мы много инвестировали в рекламу в соцсетях. Тогда еще не знали, что идти в Facebook с продвижением бренда во время президентских выборов нельзя – невозможно конкурировать по бюджетам на рекламу с кандидатами в президенты. Тогда же мы заметили: у нас упали продажи. Это с учетом того, что команда была уже больше 40 человек. К июню мы насчитали €40 тыс. убытков и начали решать этот вопрос.

Пришлось сократить почти два десятка сотрудников, осталось 26 человек. Мы проанализировали показатели эффективности каждого из них. Стали платить менеджерам по продажам процент от оборота компании.

На оптимизацию ушло целое лето, дальше надо было покрывать убытки. Осенью рассчитывать на большие заработки не приходится – это всегда «мертвый» сезон для турбизнеса. Поэтому все силы, рекламу и продвижение сразу бросили на сезон зимы 2019-2020.

Все это время мы жили за счет оборотных средств и овердрафтов (кредитование банком расчетного счета клиента. – Прим. ред.). В итоге за зиму продали более 40 туров для 2 тыс. человек и за 2019 год вышли на оборот в €2,5 млн. Если бы локдаун пришел на полгода раньше, мы, скорее всего, не выжили бы.

В пандемию приходилось работать «психологами» и платить клиентам из своего кармана

В марте 2020 мы активно продавали туры на майские. Все деньги отправляли на счета отелей и перевозчиков, чтобы забронировать хорошие места. И тут закрылись границы.

Я помню первое утро после речи президента о начале пандемии. Офисный телефон разрывался, потому что клиенты кинулись требовать возврата средств. А мы просто не могли этого сделать – у нас на руках не было денег. Мы уже вложили их все в бронь отелей и оплату перевозчиков.

Несколько дней пришлось работать «психологами». Мы объясняли каждому клиенту – а их было 700 человек – как работает туристический рынок. Гарантировали, что деньги не пропадут и их можно будет использовать, когда откроются границы. Кстати, на данный момент уже 80% туристов воспользовались этой возможностью.

Большинство людей относились с пониманием. Думаю, потому что мы были честны. Но были и те, кто скандалил и все равно требовал денег.

Чтобы не навредить репутации компании, им мы заплатили из своего кармана. А потом стали думать, как жить дальше, ведь пандемия обещала быть долгой. В следующие месяцы мы предприняли несколько шагов, которые позволили нам выжить.

1. Резко сократили расходы 

Мы купили более дешевый сервер, договорились с арендодателем временно не платить за офис, отправили часть команды в неоплачиваемый отпуск. Последнее было самым сложным, потому что нам хотелось сохранить основных сотрудников. Так как у нас не было возможности им платить, мы обзвонили друзей-предпринимателей с просьбой взять наших ребят на работу.  

Маркетолог и таргетолог временно перешли к нашему партнеру Deinde, который продает туры по Украине. Несколько ребят из отдела продаж привлекли к стартапу Choice. Его мы тоже создали в пандемию, ориентируясь на новые условия, в которых ресторанам приходилось работать. Сервис позволяет заведению создать сайт на своей платформе, разрабатывает QR-меню. В пандемию он оказался очень популярным.

В карантин мы потеряли 12 сотрудников. Но часть из них спустя полтора года снова с нами.

2. Стали продавать денежные сертификаты

Нам нужны были хоть какие-то средства на счетах. После закрытия границ первой попыткой их заработать стали денежные сертификаты с номинальной стоимостью выше фактической. Мы предлагали купить сертификат на сумму €300 за 200. За два месяца продали их на €3 тыс., что было очень мало. Но все же это было плюс €3 тыс. на счете.

3. Открыли продажу пакетных туров

Пакетные туры – это 90% туррынка в Украине, автобусные – всего 5%. Чтобы организовать пакетные туры, мы нашли очень крутого менеджера по туризму. Она подписала необходимые договоры и наладила все процессы под «пакетку». На это понадобилось полтора месяца и $2 тыс.

17 июля мы открыли направление «Eurotrips Полетіли», а уже через месяц получили прибыль €5 тыс. Когда мы увидели цифры за август, не поверили глазам и попросили бухгалтера перепроверить.

Чем наш Египет отличается от Египта другого туроператора? Во-первых, кроме индивидуальных мы создаем групповые туры. С нами можно поехать во «все включено» в составе молодежной тусовки в 15–20 человек. Но если человек хочет путешествовать один – мы также сделаем ему тур, в который бы поехали сами.

Во-вторых, мы предлагаем человеколюбивый сервис: все сделки ведутся в электронном виде. Сейчас мы доделываем систему, которая поможет сократить процесс подбора тура в три раза.

И в-третьих, не набрасываем клиенту двадцать вариантов отелей. Мы тщательно изучаем запрос и предлагаем всего три-четыре варианта, но наиболее релевантных. Туристу не нужен огромный выбор, ему нужны гарантии, что реальность совпадает с ожиданиями.

4. Возродили корпоративные туры

Во время пандемии к нам вернулся наш старый корпоративный клиент. Нужно было организовать поездку в Хорватию на 120 человек. Мы придумали тур с игровой тематикой, где участники на протяжении семи дней соревновались между собой и участвовали в 27 активностях. И это за неделю! Чтобы попробовать столько всего, у человека обычно уходит лет пять.

Туристы прыгали со скал, ездили на квадроциклах, летали с крыши стадиона на тросах, стреляли из лука. За каждое соревнование получали баллы, а главным призом были наушники AirPods. В итоге их получила девушка, которая за семь дней не пропустила ни одной активности. Мы и подумать не могли, что можно бороться за победу с таким задором. 

После возвращения туристы благодарили нас за насыщенную программу и отличную организацию. По их рекомендации мы сделали еще шесть корпоративных туров для разных IT-компаний.

Корпоративные путешествия очень сложны в организации, ведь цикл сделки обычно длится от двух до четырех месяцев. Однако они и самые доходные. Мы посчитали: в Украине 50 компаний, которые могут позволить себе тратить от $1 тыс. на сотрудника на путешествия. Наша задача – сделать так, чтобы каждая из этих пятидесяти компаний покупала у нас тур один раз в год.

5. Открыли продажу франшиз

До карантина мы примерно раз в месяц получали запросы на продажу франшизы от туристов и владельцев агентств. Все время было не до этого, а когда грянула пандемия, мы за три месяца проанализировали рынок, созвонились с партнерами и в марте 2021 года запустились.

Сразу пришло пятьдесят заявок, но многим претендентам пришлось отказать. Мы решили продавать эксклюзив на город. Мы хотим не просто открыть франшизу, а найти своих людей и построить сильный бренд. 

Мы продаем франшизу человеку, если он:

• Понимает процессы туррынка, имеет опыт работы в этой нише.
• Разделяет наши ценности.
• Заинтересован в развитии бренда и будет сам этим заниматься. Мы не продаем франшизу инвесторам.

Иногда отказываем в партнерстве, опираясь только на интуицию. У нас есть негласное правило: если во время общения с партнером понимаешь, что сходил бы с ним в бар, то человек твой. А если неинтересно общаться вне работы, то и бизнес вместе начинать не стоит.

Сейчас франшиза Eurotrips стоит от $3 тыс. в маленьких городах до $10 тыс. в миллионниках. Это единовременный платеж за выход на рынок под нашим брендом.

Мы получаем запросы из Дубая, Тбилиси, Стамбула, Варшавы, Сан-Франциско, но сейчас наш фокус на внутреннем рынке. Я пишу этот текст, когда мы подписали франшизы в Одессе, Ивано-Франковске и Черкассах. В каждом из этих городов – уже около 200 предварительных заявок на бронирования туров. На очереди Винница, Запорожье и Херсон.

В первую очередь мы хотим открыться во всех украинских городах-миллионниках и областных центрах, обучить партнеров. Когда продадим 25 франшиз, будем двигаться в города поменьше, а затем на зарубежный рынок. Научимся делать хорошо в Украине – сделаем хорошо и за границей.

В Украине сегодня очень низкая культура ведения бизнеса

Много лет наш партнер – туроператор Deinde, который занимается путешествиями по Украине. Я восхищаюсь тем, как ребята это делают. Внутренний рынок – это проблемный туризм, на котором сложно зарабатывать. Летом мы организовали четыре заезда Eurotrips Camp в Карпатах. Продукт хороший, но он приносил по €1 тыс. прибыли с заезда.

Главная проблема заключается в следующем: мы принимаем от туристов безналичный расчет, а потом должны эти деньги перевести отелям, перевозчикам и подрядчикам. И тут сталкиваемся с тем, что 99% из них не принимают деньги официально, только наличные. Мы в таком случае не можем списать расходы на организацию тура и вынуждены идти на двойное налогообложение и терять часть прибыли.

На внутреннем рынке сегодня очень низкая культура ведения бизнеса. Частному отелю «У Степана» проще принять деньги наличкой, закупить продукты, отдать сотрудникам на зарплаты и часть оставить себе. Нет доверия к государству, все стараются уйти от налогов. Но мы продолжаем продавать внутренние туры. В пандемию их стало чуть больше, появилось разнообразие, и это немного помогает покрывать наши расходы.

Мировой туризм восстановится через два-три года

Мы уверены, что «масочный» туризм закончится и все вернется в норму. На восстановление глобального туррынка потребуется не меньше двух-трех лет.

А пока идет пандемия, расти за счет увеличения рынка не получится. Значит, надо расти за счет увеличения доли этого рынка, отвоевывая ее у других игроков. Основными нашими конкурентами сегодня остаются сетевые туристические компании и сервисы самостоятельных путешествий.

Мы лучше первых тем, что выступаем как туроператор. То есть сами формируем продукт, контролируем его и отвечаем за качество с момента вылета и до того, как клиент переступает порог своей квартиры.

Вторые – сервисы вроде Booking.com, Airbnb и прочие – наши главные конкуренты. Но и их пользователей мы привлекаем к себе. Для этого просто доказываем людям, что способны организовать путешествие лучше, чем они сами. И это правда.