Сооснователь Netpeak помогает бизнесу настроить маркетинг. Как это работает и сколько стоит: интервью

Лето 2010 года, Киев. Гости всеукраинской маркетинговой конференции обнаружили в пачках раздаточных материалов по доллару. Купюры были вложены в карточки с логотипом Netpeak и текстом: «Мы уже приносим вам деньги». Это была идея сооснователя агентства интернет-маркетинга Андрея Чумаченко. Ход с долларами принес компании 32 заявки, пятерых клиентов и десятки упоминаний в соцсетях. 

Netpeak знают на рынке как системную компанию. Андрей Чумаченко за 16 лет участвовал в настройке большинства ее процессов и систем. Он развивал отделы копирайтинга, SMM, входящих заявок и партнерской программы, больше семи лет проработал маркетинг-директором агентства. С этой весны он помогает настраивать маркетинг другим бизнесам. 

В партнерском проекте MC.today расспросил Андрея, какими успехами в маркетинге он гордится, как помогает бизнесу в роли привлеченного директора по маркетингу и почему ему интереснее всего работать с аутсорс-компаниями. Больше мыслей Андрея Чумаченко о жизни и бизнесе – в его Telegram-канале и подкасте.

Успехи и провалы в карьере

Вы начинали как SEO-копирайтер. Помните момент, когда почувствовали себя маркетологом? 

Я помню, что первым моим вызовом как маркетолога было превратить Netpeak в глазах клиентов из одесского местечкового агентства во всеукраинское. Был 2010 год, я еще не был маркетинг-директором и само направление маркетинга было у нас чем-то неоформленным.

Сейчас это кажется смешным – работай откуда хочешь. Но 12 лет назад нам клиенты реально говорили по телефону: «Где ваш офис в Киеве? Нету? Так вы, наверное, какие-то кидалы, мы с вами работать не будем». Чтобы нас перестали считать «одесской конторой», пришлось открыть офис в Киеве. Но одно лишь открытие офиса сработало мало. Мы сформировали месседжи позиционирования, обновили все  презентации, переработали сайт, стали размещаться в различных изданиях с экспертными комментариями и постоянно выступать на всех доступных релевантных конференциях. В результате примерно за год мы добились того, что у клиентов изменилось восприятие нашего агентства. Команда справилась с задачей на 100%. 

Какими результатами вы гордитесь как маркетинг-директор? А как управляющий партнер агентства Netpeak?

Есть у меня такой профессиональный кейс. За первые три года работы в маркетинге, с 2015-го по 2018-й, моя команда увеличила количество входящих заявок с 85 до 500 в месяц, и это без учета платного трафика. Конверсия в клиентов при этом упала незначительно – с 8% до 5%, хотя обычно при росте заявок она снижается сильнее.

Моя задача как управленца – растить оборот и прибыль компании, масштабировать ее. Здесь сложно выделить личные достижения, это всегда упорная командная работа. Один из примеров – Netpeak Friends Day, который мы впервые провели в 2016 году. На этом закрытом ивенте наши друзья и клиенты – топ-менеджеры и владельцы крупнейших украинских компаний – получали полезную информацию на официальной части, а после нее могли пообщаться в расслабленной дружеской атмосфере. Благодаря этому мы не только лучше узнали многих своих клиентов, но и познакомились с новыми крутыми ребятами, которые до этого с нами не работали.

На таком длинном пути не обходится без провалов. Какие случались у вас и какие выводы вы из них сделали?

Одним из факапов можно назвать редизайн нашего медиа – Netpeak Journal. Мы развили его до полумиллиона уникальных посещений в месяц, а в 2016-м решили полностью переделать. Когда я писал техзадание, не учел масштабирование – медиа получилось крутое, дизайн удобный, но оно осталось проектом агентства Netpeak, а не всей группы компаний. Там были жесткие привязки к CRM, ERP, системе сбора входящих заявок агентства, из-за чего прикрутить к этому медиа CRM других проектов, например Serpstat и Ringostat, было нельзя. 

Это был масштабный внутренний проект:  дизайн, верстка и разработка обошлись около $20 тыс. в перерасчете с человеко-часов. Если бы я сразу все учел, то другие компании нашей группы смогли бы сэкономить эти деньги. С тех пор во все свои проекты я закладываю некую «антихрупкость» – устойчивость к потенциальным проблемам и масштабированию.

 

«Настройка процессов и команд – то, что я умею делать очень хорошо»

Вы упомянули продуктовые компании Serpstat и Ringostat. В них вы запускали маркетинг-отделы. Что вас привлекало в этих задачах?

Построение бизнеса, настройка процессов и команд – то, что я умею делать очень хорошо. Строить отдел с нуля, уже имея опыт в таком «строительстве», очень интересно: все получается быстрее, качественнее и можно не допускать ошибок и сомнений. А драйвят меня две вещи: результат, который можно потрогать, и команда, благодаря которой приятно каждый день ходить на работу.

Приходилось ли вмешиваться в работу этих отделов после запуска?

Изначально мы планировали построить единый отдел маркетинга для всей группы компаний. На этом этапе я нанимал и обучал ребят, которые должны были делать задачи под продукты. Затем мы решили все-таки разделить команды разных проектов. После этого ответственность за ребят ушла на СЕО их компаний и больше я не влиял на их работу, разве что консультировал.

Как война изменила ваш бизнес? Это она подтолкнула вас перейти к формату консалтинга?

К началу войны департамент маркетинга в Netpeak был слаженной, четкой машиной с крутыми профессионалами. Война отменила все планы, в том числе и по развитию маркетингового направления. Когда я убедился, что все в безопасности, и провел необходимые оптимизации внутри команды, я отошел от операционного управления – нужно было искать новые направления работы.

Как раз в этот момент наш клиент, украинская аутсорс-компания, пришла с запросом. Они хотели разобраться, что происходит внутри их маркетинга, и собрать сильную команду. Этот запрос попал ко мне, мы обсудили возможные пути решения и договорились сотрудничать – так появился мой первый клиент.

 

Ошибки бизнеса в маркетинге

Опираясь на ваш агентский опыт, скажите, чего не хватает маркетинговым командам? Какие ошибки самые распространенные?

О, их великое множество, но я попробую выделить топ-3:

1. Нет четких целей
   У маркетолога вал задач с общим посылом «приводить больше заявок». Но это не может быть целью маркетинга. Цель должна быть измерима и звучать, например, так: «Увеличить прибыль компании на Х% за такой-то период». Кроме цели должны быть описаны подцели, KPI, задачи.
2. Нет аналитики и учета
   Нет правильно настроенных Google Analytics, CRM и связки с аналитикой. Не проводятся срезы, когортный анализ метод исследования пользователей, объединенных в группы по каким-то характеристикам результатов рекламных кампаний, аналитика эффективности источников трафика и так далее.
3. Нет понимания базовых метрик
   Сколько целевых клиентов мы получаем в месяц и чем целевой отличается от нецелевого? Сколько мы готовы платить за одну заявку? А за одного клиента? Кто наш клиент – ICP профиль идеального клиента и Buying Persona собирательный портрет покупателя?

Эти ошибки звучат довольно очевидно. Что мешает исправить их силами команды? 

Большинство компаний на ранних этапах и в период бурного роста просто не знают, на что смотреть и что считать – мешает отсутствие опыта.

  

Формат, в котором я сотрудничаю – что-то вроде члена правления или участника борда совет директоров – позволяет точечно влиять на процессы, наем команды и глобальные цели. Мой нынешний опыт помогает быстро решать проблемы, на поиск решения которых у меня самого ушли годы. 

 

«Результат консалтинга – система, работающая как отлаженный механизм»

Андрей, расскажите, пожалуйста, подробнее, что собой представляет услуга, в каком формате вы работаете?

С каждым клиентом процесс выстраивается по-своему. Но для простоты я разделил бы его на три основных этапа:

1. Discovery
   Это глубинное интервью с основателями бизнеса и отдельно с руководителем маркетинга. Я анализирую результаты интервью, бизнес клиента, рынок и конкурентов. По итогу готовлю список основных болей и проблем, которые мне удалось увидеть, и предлагаю их решения. 
2. Goals & KPI
   Здесь я помогаю сформулировать и оформить основные цели для компании в конкретном направлении, KPI и систему стимулирования для команд, которая позволит этих целей достичь.
3. Работа с командой и руководством
   Это этап контроля выполнения поставленных задач и соблюдения KPI из первых двух пунктов. Регулярные созвоны, консультации, обсуждения и мозговые штурмы.

Кто именно на стороне клиента принимает участие в этой работе?  

В первую очередь владелец бизнеса. Он хранитель всех знаний о своем бизнесе, и он ставит главные цели. Во вторую очередь – человек, ответственный за направление, с которым мы работаем, например СМО директор по маркетингу.

Как распределяется ответственность за результат? Что лежит на вас, а что остается на стороне клиента? 

Как внешний консультант я не отвечаю за работу команды, это задача собственника и СМО. Моя ответственность – информировать, что работа пошла не по плану, результаты не достигаются или что сотрудники/подрядчики недостаточно профессиональны. Находясь «снаружи», говорить об этом намного легче.

Что должно стать результатом сотрудничества? 

Результат – система, которая работает как отлаженный механизм. 

Есть команда, есть цели и задачи по ним, есть KPI и система стимулирования за достижение целей, есть система отчетности и система работы по задачам: спринты, статусы в задачах, дедлайны.

Моя задача – обучить команду работать. Чтобы я в любой момент мог отключиться, а команда продолжала быть эффективной и давать результат.

Поделитесь примерами, какие проблемы вы уже помогли решить клиентам в роли привлеченного маркетинг-директора?

Вот, например, показательный кейс одной из аутсорс-компаний. Запрос был такой: «Трафик растет, заявки растут, клиентов мало. Непонятно, в чем дело».

Разбирая данные из Google Analytics и CRM, я увидел, что поле «Причина проигрыша сделки» продажники заполняли вручную. То есть причин проигрыша было примерно столько же, сколько и проигранных сделок, и сгруппировать/проанализировать их было невозможно.

Я вручную прошелся по всем заявкам, пообщался с сейлзами и сгруппировал причины отказов из сотни в десяток. При этом каждая из новых причин отказа имела дополнительное значение – целевая или нецелевая заявка. В CRM мы заменили ручное заполнение выпадающим списком из этих групп, а в аналитике все заявки за прошедший год разделили на целевые и нецелевые.

Оказалось, трафик и количество заявок действительно растут. Но целевых среди них становится все меньше. Осталось разделить данные поканально, найти источники трафика, которые приводят нецелевые заявки, отрубить их и сфокусироваться на тех, что приводят больше всего целевых.

«Помогаю запустить процессы, пока команда не привыкла к хаосу»

У вас есть четкий порог входа для клиентов. Почему он именно такой: минимум 20 часов в месяц и минимум три месяца работы? 

Это простая математика. 20 часов в месяц, примерно один час в рабочий день, – минимальное время, необходимое, чтобы увидеть, как выполняются задачи в компании.  

Период сотрудничества – минимум три месяца, оптимально – шесть. За это время можно увидеть первые результаты. Задачи берут в работу через месяц с начала сотрудничества, на второй-третий месяц первые из них выполняют и можно оценить, к чему они привели.

Стоимость часа консультаций – $100. Я взял эту сумму из-за круглого числа. Подавляющее большинство консультантов берут намного дороже, но моя задача сейчас – делать крутые кейсы, потому я готов работать за такую сумму.

В завершение расскажите, пожалуйста, с какими компаниями вам интереснее всего работать и почему?  

Больше всего меня драйвят амбициозные аутсорс-компании на ранних этапах развития. С их владельцами мы разговариваем на одном языке. Моего опыта хватает, чтобы расписать действия на несколько месяцев вперед, запустить нужные процессы и начать строить систему, пока команда не успела привыкнуть к хаосу.