Казахский инвестор верит в Украину и Зеленского и вкладывается в наши стартапы: его история

Мурат Абдрахманов — предприниматель и венчурный инвестор из Казахстана.

Уже несколько лет он инвестирует в украинские IT-компании.

В его портфеле – Genesis, 3DLOOK и Skywoker.

В интервью MC.

today он рассказал, как заработал первый миллион долларов в Казахстане в 90-х годах, избежал проблем с бандитами, почему верит в Украину и правительство Зеленского и покупает государственные облигации, и по каким принципам инвестирует в стартапы и IT-бизнес.

Мурат Абдрахманов.

До бизнеса я работал в двух советских министерствах.

Моя карьера начиналась с работы офицером связи в Министерстве внутренних дел Казахстана.

Там я монтировал, обслуживал и ремонтировал цифровые телефонные станции.

В Казахстане таких специалистов было мало, я был практически лучшим и, едва выпустившись с института, читал лекции для преподавателей Алматинского техникума связи о том, как работать с такими станциями.

Меня заметили и пригласили перейти в Министерство связи – «в МВД связист никогда не станет генералом, твое место у нас», – сказали мне.

Так в 27 лет я оказался в Минсвязи, техническим директором центра по внедрению новых технологий.

Фото из личного архива.

Мои навыки пригодились в 1991 году, когда развалился СССР.

Автоматической международной связи в Казахстане не было.

Все звонки шли через Москву, где несколько барышень в ручном режиме соединяли вас с другой страной.

Перед нами стояла задача за несколько месяцев сделать автоматическую международную связь, передачу данных и все, что необходимо независимой стране.

Сначала мы прошли двухмесячные курсы английского языка, а уже через три месяца установили спутниковые комплексы.

В первый год мы сделали международную связь, запустили международные платежи, и я решил, что набрался достаточно опыта для своего бизнеса.

Мне удалось договориться о партнерстве с компанией US Sprint (один из крупнейших американских операторов — прим.

ред.), и мы открыли телеком-компанию Astel.

Занимались тем же, что и раньше – обеспечивали связью зарубежных клиентов в Казахстане.

Sprint представил все технологии, оборудование у нас уже было, в старт бизнеса вложили $3 тыс.

Эдакий стартап по тем временам.

Мы зарабатывали не только на связи.

В 90-х можно было разбогатеть на чем угодно, ведь была сумасшедшая инфляция.

У банков тогда еще не было технологий, системы электронных платежей.

Документы и платежки из банка в банк пересылали по почте.

Начиналась эпоха факсов, и банкиры понимали, что дальше так работать не могут.

В 1994-95 годах мы сделали для нескольких банков систему электронных платежей.

После этого к нам пришел один из клиентов со словами: «Мурат, вы у нас такую головную боль сняли.

А теперь нам нужна связь с филиалами, можете сделать?».

Мы ответили, что сделаем.

За $500 тыс.

Тогда никто ничем подобным не занимался, и такая сумма звучала очень амбициозно.

В итоге они согласились, мы сделали, и я пошел в другой банк c предложением сделать связь с филиалами.

Тоже за $500 тыс.

Поначалу они сказали, что мы сошли с ума.

Но потом мы договорились за $400 тыс.

Мы принесли на рынок продукт, который был очень востребован.

Работали без инвестиций, без денег, фактически на предоплате, которую банки давали на год-два вперед.

Кстати, Astel существует до сих пор.

Уже 27 лет это один из крупных независимых казахских телекомов, который конкурирует с национальными.

Бизнесы, рэкет и первый миллион.

Свой первый миллион долларов я заработал, наверное, в 1995 году, причем не на Astel.

У нас были разные бизнесы – среди них, компании, которые сейчас называют системными интеграторами.

Мы завозили цифровые телефонные станции и все, что связано с телекоммуникациями, и продавали их, в том числе банкам.

Я говорю «наверное» потому, что в те годы не было системы оценки активов, и состояние считалось по тем деньгам, которые стопочкой лежат перед тобой.

И вот в 95-м, я как-то говорю: «Знаешь, жена, мы, кажется, заработали первый миллион».

Эти деньги были немного виртуальные, потому что все проекты требовали дополнительных вложений, и средств всегда не хватало.

Все это время я жил с женой и двумя детьми в маленькой двухкомнатной квартире.

Так бы и жили дальше, но жена однажды возмутилась: «Мурат, ты обещал, что переедем в этом году».

Я поехал, купил квартиру, за полтора месяца в ней сделали ремонт, и 30 декабря мы заехали в новое жилье.

Фото из личного архива.

Вот так жили казахские миллионеры в середине 90-х.

Мы не шиковали, все деньги вкладывали в бизнес, я ездил на Skoda Octavia.

Думаю, поэтому у нас не было проблем с рэкетом: они не понимали, чем мы занимаемся и на чем зарабатываем.

Мы же не ездили на Мерседесах, дома не строили.

Продавали какие-то электронные устройства, да и все.

А про то, что мы оказывали услуги банкам за бешеные деньги, фактически никто не знал.

Ближе к концу 90-х бандиты исчезли.

Это произошло после того, как Нурсултан Назарбаев (бывший президент Казахстана — прим.

ред.) возмутился, мол, почему у нас в каждом городе правит вор и криминальный авторитет.

После этого их буквально за полгода убрали.

Больше я бандитов в стране не встречал.

Зато в конце 90-х были проблемы с властью.

Но мне помогли их решить, за что я до сих пор благодарен.

Я почти 30 лет в бизнесе – за это время открыл и закрыл десятки компаний.

Я серийный предприниматель, так что проектов у меня было много, но не все изначально были прибыльными.

У меня были 3-5 человек, которые занимались спекуляциями с недвижимостью и землей.

Они зарабатывали больше, чем вся остальная группа, где работало под тысячу человек.

Помню, в 1997 году мы решили открыть сеть стоматологических клиник, поскольку моя супруга — стоматолог.

С первой клиникой мы «накосячили» как могли, начиная с того, что выбрали неправильное место для открытия.

Когда мы запустили бизнес, в реальности все вышло вообще не так, как мы себе представляли.

Но мы не сдались, проанализировали ошибки и решили открыть вторую клинику.

В этот раз мы все сделали правильно, и бизнес «выстрелил».

Затем мы открыли еще 12 клиник в шести городах Казахстана.

Сеть работает и приносит хороший доход уже 27 лет.

В ней работает 650 человек, даже есть свой госпиталь, где делают по 100 операций в месяц.

Ежегодно наши стоматологи принимают более 100 тысяч пациентов.

Уже больше 20 лет управлением клиниками занимается моя супруга.

Я в это не лезу, мое дело — помочь на старте и активно участвовать в работе совета директоров.

Мне интереснее всего заниматься компанией первые полгода-год, когда нужно адаптировать бизнес-модель, «встать на ноги».

Потом, когда компания начинает зарабатывать и расширяться, ею управляет талантливый директор, например, как моя супруга.

А я же занимаюсь другими проектами.

Еще я запускал магазин деликатесов, но формат не пошел, мы потеряли деньги.

Также не «срослось» с еще одной компанией, которая занималась внедрением проектов основанных на технологии Wi.

Но ее я успел вовремя продать одному оператору связи.

Его интересовала не компания, а принадлежащие ей частоты, так что тут мне немного повезло.

Зато сеть фитнес-клубов «Fitnation» оказалась успешной.

Я «вышел» из нее до кризиса, но она существует и расширяется до сих пор.

Я с гордостью могу сказать, что я основатель этого бизнеса.

После обучения в бизнес-школе к тренерам отношусь немного предвзято.

В 1997 году я решил, что надо подтянуть свои знания в некоторых дисциплинах и спросил у друзей из Sprint, где бы мне поучиться.

Они посоветовали The Fuqua Executive School of Business при университете Дьюка, и по их рекомендации меня взяли.

Главное, что мне дало обучение, — расширенный кругозор.

У меня было впечатление, что до этого я стоял в маленькой лодочке на озере, а после курсов попал на палубу авианосца.

Горизонт планирования стал вообще другой.

Я сидел за одной партой с управленцами крупнейших мировых компаний.

Со мной в группе учились руководитель программы Boeing 777, генеральный директор отделения Dodge из Crysler и даже военные моряки.

Перед нами выступали генеральные директора таких компаний, как Motorola, Kodak и Caterpillar.

Помню, кстати, как я однажды спросил у генерального директора Kodak, что произойдет с их бизнесом, ведь уже активно развивается цифровая фотография.

Он тогда ответил, что она некачественная и дорогая, а их компании уже 100 лет, так что все у них будет хорошо.

А через 10 лет люди почти перестали печатать на бумаге, и Kodak обанкротился.

Так что даже гуру иногда ошибаются.

Кроме лекций, мы участвовали в двух-трехдневных бизнес-симуляциях.

В одних я был мэром Гонконга и уговаривал авиакомпанию Cathay Pacific не уходить из страны, в других мы продавали 7Up и покупали Coca-Cola.

Оказалось, что это все доступно и понятно, с этим можно работать.

После обучения я вернулся в Казахстан, послушал одного-двух бизнес-тренеров и понял, что это бездарная компиляция банальных вещей, переданных через испорченный телефон.

Потом еще пару раз заходил на лекции к московским тренерам и понял, что они твердят заученные фразы вроде уникального торгового предложения.

Из-за таких «специалистов» на рынке до сих пор есть маркетологи, которые не знают базовых вещей.

Поэтому к тренерам и подобным лекторам я отношусь скептически, особенно если они занимаются личностным ростом.

Жаль, что люди платят за это немалые деньги.

Возможно, среди них есть и достойные профессионалы, но я таких не встречал.

С точки зрения экономики Украина уже оттолкнулась от дна.

Если сравнивать Казахстан с Украиной, могу сказать, что у нас предприниматели в основном мыслят в рамках страны, а в Украине думают о продуктах для мирового рынка.

Правда, это происходит не от хорошей жизни, а из-за того, что революции и война подкосили внутренний рынок и упал ВВП.

Мурат Абдрахманов на обложке.

Но Украина — высокотехнологичная страна, не такая, например, как Польша.

И у нее очень высокий потенциал, особенно человеческий.

Я работаю с российскими и украинскими проектами и вижу, что украинские более подготовлены, потому что они работают по требованиям западного рынка.

Украинский питч (презентация проекта — прим.

ред.) всегда на английском и в нем написано все, что нужно.

В России это не так.

Там больше проектов, которые изначально ориентированы на внутренний рынок, поэтому они подстраиваются под его требования, а не международные.

С точки зрения экономики Украина опустилась на дно и уже от него оттолкнулась.

Я не просто верю в Украину: как только партия Зеленского выиграла на парламентских выборах, я купил ваши облигации на достаточно крупную сумму.

При этом я их купил по 77, но до пандемии COVID-19 они уже стоили 110.

А если капиталисты начинают верить стране, значит, изменения есть, и они к лучшему.

Но в Украине меня удивляет другая особенность: украинцы не любят платить налоги.

Даже стартапы и те работают как ФОПы.

Я часто говорю основателям, что нужно выходить из серой зоны.

Компания должна быть настолько конкурентна, чтобы она могла платить налоги.

Если не может, значит, продукт не тот.

У нас в Казахстане уже лет 15 не выдают деньги в конвертах.

Одна из причин в том, что бюджет в стране формируют не столько налоги, сколько отчисления нефтедобывающих компаний.

Поэтому ставка у нас низкая и плоская — 10% для физических лиц, 20% — корпоративный подоходный налог.

На зарплату налог доходит до 36%.

Люди говорят, что дорого, скрипят зубами, но платят.

Налоговики у нас работают корректно, но жестко.

У меня есть компании, которые ни разу не видели инспекцию.

Но если предприниматель начнет строить схемы, к нему придут и устроят такую головную боль, что лучше платить.

Так всю страну заставили работать «в белую».

А вот коррупция в Казахстане на высоком уровне.

Многие возмущаются непрозрачностью государственных расходов, но изменений пока нет.

До стартаперов доходят крохи, ведь серьезный бизнес и государство смотрит на них сверху вниз.

Сейчас раскрутился международный технопарк IT-стартапов «Astana Hub», он помогает проектам, но, мне кажется, этого недостаточно.

Ведь именно от стартапов зависит, где страна окажется через 10 лет.

В Казахстане нет IT-компаний с капитализацией больше миллиарда.

Но есть проект Kaspi.

kz, гибрид банка и маркетплейса.

Он за три года перевернул рынок Казахстана и стал банком номером один.

Переплюнул даже те банки, у которых капитализация и активы больше в разы.

У нас сегодня у каждой бабушки на базаре на прилавке либо номер телефона написан, либо QR-код, по которым можно заплатить.

Наличные она принимать не хочет, говорит: «Заплати на карточку, сынок».

Банковская карта есть у каждого жителя страны.

Раньше Kaspi.

kz ее выдавали в течении дня, потом за 15 минут, а теперь у них есть картомат: вы нажимаете кнопку в приложении на смартфоне, подходите к картомату, он считывает QR-код, — и в течении 60 секунд вам печатают карту.

Этот банк вытащил наверх весь частный серый рынок.

В Министерстве финансов сразу хотели всех обложить налогами, но потом поняли, что все уйдут обратно, и передумали.

Зато банк всех оцифровал, и теперь государство постепенно их «обеляет».

Благодаря Kaspi.

kz оборот безналичных платежей в стране превысил 50% еще в сентябре прошлого года, сейчас уже, по-моему, 60%.

Капитализация этой компании около $5 млрд, а об их кейсе читают даже в Гарвардской бизнес-школе.

Как венчурный инвестор я вкладываю в проекты от $150 тыс.

до $1,5 млн.

Венчурными инвестициями я занялся пять лет назад.

До этого у меня весь бизнес был сосредоточен в Казахстане, а я всегда мечтал выйти на большие рынки.

К тому же, в системной интеграции в Казахстане много коррупции, и я сказал себе, что не хочу этим заниматься и вышел из проектов.

Я начал искал бизнесы, которые могли бы за короткое время вырасти в 10 раз и больше.

Поэтому и обратил внимание на венчурные проекты.

Четыре года назад я проинвестировал в украинский Genesis.

Я туда зашел как партнер фонда, ведь лезть сразу в венчур одному не только опасно, но и очень дорого.

В Казахстане я проинвестировал в IT-компанию Chocofamily.

Ко мне пришел основатель Рамиль Мухоряпов, когда у них был оборот $12-14 млн.

Он сказал, что им нужно расти, но структура не готова к росту.

Мурат Абдрахманов с Рамилем Мухоряповым.

Мы работали с ним год, я привлек своих юристов, аудиторов.

Вместе мы построили правильную структуру, собрали правление компании, заплатили все налоги.

В результате я вложил в них $1 млн, и компания взлетела.

За 2019 год у них был оборот $220 млн, они выросли в 10 раз.

Недавно инвестировал в украинский Skyworker (ІТ-компания, которая обеспечивает бизнес специалистами еще до открытия вакансии — прим.

ред.), потому что понравился проект и его основательница Лидия Терпель.

Еще одна моя сделка в Украине — с 3DLOOK Вадима Роговского.

Это самая точная платформа для персонализированных рекомендаций одежды на основе параметров тела покупателей.

Я работаю как бизнес-ангел, но чеки у меня не ангельские: от $150 тыс.

до $1,5 млн.

В Долине это называется «супер-ангел».

Заходить микрочеками $20-30 тыс.

мне неинтересно.

Если компания будет болтаться с оценкой в $2-3 млн — это не то.

Мне нужно, чтобы был рост, и компания стоила $10 млн и больше.

Я инвестировал больше $10 млн где-то в 12 проектов.

После инвестиций их месячный доход вырос до 10 раз, а в Chocofamily — в 20 раз.

Все мои компании живы, я считаю это достижением, так как часто видел, что у других фондов и ангелов до 30% проектов умирают.

Мурат Абдрахманов на конференции.

Я выбираю те проекты, которые интересны мне лично, но не на ранней стадии — меня интересует seed (посевная стадия) и round А, где высокие чеки.

Если я что-то не понимаю в проекте, туда не иду.

Например, не вкладываюсь в игры, киберспорт, и криптовалютные проекты.

Прежде чем инвестировать, я должен разобраться в этом бизнесе сам.

А если мне не интересна ниша, как те же биткоины, я в это лезть не буду, даже если понимаю, что проект перспективный.

Например, я отказался от бизнеса с марихуаной, даже в тех странах, где она легальна.

Очень много предлагают проектов с микрокредитованием, но в такие я точно не вложусь из-за моральных убеждений.

Я не считаю бизнесом попытки нажиться на безграмотности.

Если сам проект и его сфера мне понравились, смотрю на бизнес-модель.

Ко мне как-то приходила индийская компания, говорила, что у них в совете директоров – знаменитые профессоры из США и Мумбая.

Я их спрашиваю: «А где ваша валидация для бизнес-модели?».

Отвечают, что ее валидировал тот профессор.

Профессор, конечно, очень уважаемый, но доказать востребованность продукта может только рынок.

Я считаю, что проверять бизнес-идеи основатели должны на свои деньги, или на деньги так называемых 3F (family, friends, fools — семья, друзья, дураки).

А когда у вас уже есть валидированная бизнес-модель и нужны деньги на расширение — пожалуйста, приходите ко мне, и вместе будем дорабатывать продукт.

Второе, на что я смотрю, — команда.

Идеально, если это не первый проект основателей и у них ранее были неудачи.

Считаю, что люди на успехах не учатся.

Если есть отрицательный опыт — человек может заранее что-то предусмотреть или поменять.

Еще важен возраст.

Меня критикуют за это, но я считаю, что оптимальный возраст для старта бизнеса — 28-35 лет.

У человека уже есть хорошее образование, опыт работы.

И при этом он готов готов рисковать, пробовать новые модели, работать 12-16 часов в день, чтобы доказать всему миру, что он крутой.

Если человек приходит в стартап в возрасте 45+, он уже отягощен жизненным опытом, и медленно признает свои ошибки.

Они есть и будут всегда, но когда ты можешь быстро признать ошибку — это ценится намного больше, чем когда ты в упор ее не видишь.

Проектам, особенно начинающим, я много помогаю советами, ведь могу сэкономить ребятам кучу денег и времени.

Вспоминаю себя: я столько ошибок наделал.

Сейчас, когда разложишь команде все по полочкам, они часто спрашивают: «И почему мы сами не могли до этого додуматься?».

Говорю: «Додумались бы, но перед этим бы потратили $20 тыс».

Деньги небольшие, но они же достались вам совсем не просто.

Помимо инвестиций, я много консультирую проекты, независимо от того, буду вкладываться в них или нет.

Может это и банально, но я уже в таком возрасте, когда деньги — не главное.

У меня нет яхты, самолета и нет в этом потребности.