"Как раньше уже не получится" — Иван Оберемок о стратегиях управления проектами в эпоху перемен

Проектное управление переживает ренессанс. Метод, основы которого появились еще в прошлом столетии, оказался как нельзя более актуальным в современных реалиях, когда компаниям необходимо быстро приспосабливаться к часто внезапно меняющимся условиям работы. Одним из лучших инструментов для адаптации являются как раз проекты, говорит бизнес-консультант Иван Оберемок. При этом, отмечает эксперт, проектное управление эффективно работает не только в компаниях, но и в госучреждениях – не случайно подход в последние годы активно используют на уровне правительств. Свой опыт эффективного управления проектами компаний и учреждений стран Восточной Европы и Азии Иван Оберемок изложил в диссертации, посвященной методам и средствам проектно-ориентированного управления. Поговорил с автором о том, какие современные методы используются в проджект-менеджменте и как будут меняться принципы проектного управления в ближайшие годы.

— У вас есть обширный опыт работы с крупными компаниями в странах Восточной Европы и Азии, который позволил разработать уникальный метод управления проектами. Этот метод значительно улучшает процессы и результаты в различных бизнесах, например, в Украине и Казахстане. Как именно этот метод повлиял на индустрию в целом?

— Методика проектного управления заключается в том, что она позволяет реализовывать проекты, опираясь на стандартные бизнес-процессы организации. Можно объединить бизнес-процессы и проекты в общий пул задач, расставить их по приоритетности, используя разработанные алгоритмы и модели.

Так рождается четкий план реализации, который обеспечивает реализацию проекта любой сложности без изменения своей структуры. Кроме того, таким образом снижаются риски несвоевременного выполнения задач. Итог — компания внедряет новые технологии, развивает существующие бизнес-процессы и повышает свое конкурентное преимущество на рынке.

— Иван, ваш метод проектного управления помогает компаниям адаптироваться к быстро меняющимся условиям рынка. Метод был разработан Вами уже давно, но в современных условиях он стал особенно актуальным. Почему именно сейчас этот подход так важен для организаций?

— Потому что такой подход ориентирован на ситуации, когда задачи и цели ясны, а условия, скажем так, не вполне, динамично меняются. Проектное управление наиболее эффективно, когда необходимо решить конкретные, четко определенные задачи в ограниченные сроки, или когда работа носит нерутинный, уникальный характер, требуется координация действий специалистов из разных областей. Обращаться к этому подходу имеет смысл, когда организация работает в условиях высокой неопределенности и быстрых изменений рынка, а также при внедрении инноваций и организационных изменениях — то, что сейчас происходит и на территории Восточной Европы, Азии, и во многих других странах мира. В таких ситуациях применение проектного подхода помогает компаниям более эффективно использовать ресурсы, быстрее реагировать на вызовы и добиваться желаемых результатов, что и объясняет его широкое использование в самых разных отраслях.

— Эти принципы вы описали в диссертации "Методы и средства проектно-ориентированного управления в высших учебных заведениях", однако изложенная в ней методика настолько универсальна, что применять ее можно в любой сфере. В чем секрет?

— Она адаптивная и гибкая, поскольку основные принципы и подходы, которые я разработал, основаны на фундаментальных аспектах управления проектами, таких как эффективное планирование, управление рисками, оптимизация процессов и коммуникаций. Все это можно адаптировать под различные отрасли. А подходы, разработанные в диссертации, фокусируются на интеграции проектных процессов с типовыми бизнес-процессами организации, что делает их применимыми в любой функциональной структуре. Плюс, для управления проектами сейчас можно и важно использовать современные информационные технологии, которые позволяют эффективнее отслеживать и управлять проектами в разных отраслях. Мой практический опыт работы в разных сферах позволил разработать подход к оценке и управлению рисками, который также можно адаптировать к специфическим рискам, присущим разным сферам деятельности.

— Свои методы вы применили и в государственных структурах. В частности, во время работы замглавы по модернизации Киевской областной налоговой администрации. Госструктуры известны своей консервативностью. Насколько сложно было управлять процессами в такой организации, что удалось?

— Действительно, задача была не из легких, в государственных органах власти довольно тяжело что-то менять и перестраивать. Однако мне удалось автоматизировать процессы налогового администрирования, улучшить взаимодействие с налогоплательщиками и обеспечить точное и своевременное выполнение задач. В том числе я внедрил информационные технологии для улучшения взыскания штрафов и ведения реестров налогоплательщиков, обучил сотрудников работе с новыми системами. Удалось автоматизировать многие процессы для повышения эффективности работы службы. Одним из итогов работы стала оптимизация управления налогом на добавленную стоимость по системе четырех коридоров по примеру аналогичной действующей системы в Нидерландах. А если говорить более глобально, то мой опыт был принят в последующем за основу и повлиял на совершенствование аналогичной работы по оптимизации в государственных налоговых администрациях в других областях.

— Ваши разработки повлияли на сферу проектного менеджмента в крупнейших компаниях Украины и Казахстана. В том числе, Вы применяли его в Киевском национальном университете строительства и архитектуры. С какими сложностями столкнулись и за счет чего удалось их преодолеть?

— Во многих компаниях с устойчивой иерархической структурой трудно обновлять деятельность, запускать новые продукты и внедрять новые технологии. Это касается и высших учебных заведений: в эпоху цифровизации экономики требуется обновление знаний и учебных программ, что означает необходимость масштабных изменений. По-старому уже не получится работать, а как делать по-новому — было непонятно, а моя технология как раз позволила высшим учебным заведениям использовать проектное управление без изменения своей структуры и управленческой культуры за счет нескольких элементов. Во-первых, это создание четырехуровневой матричной модели, которая позволяет связывать процессы и проекты. Далее важно правильно организовать информационные потоки – чтобы обмен информацией внутри проектов и в рамках основной деятельности происходил без препятствий. Значение имеет и программный продукт — помогает выбирать оптимальные процессы для достижения целей, последовательность реализации проектов и осуществлять оценку рисков.

— Ваш подход позволил вывести на новые уровни также бизнес-представителей архитектуры: компанию-лидера Украины в архитектуре и проектировании "Архиматику" и одного из лидеров в области проектирования и инжиниринга Казахстана — "Бюро Инженерного Проектирования". Какие задачи для них решали и как вы сами оцениваете результат?

— Компания "Архиматика" одновременно работает над множеством проектов. Основная задача состояла в том, чтобы равномерно распределить нагрузку среди ключевых специалистов — инженеров и архитекторов. Благодаря гибкости моей технологии, удалось поэтапно распределить ресурсы от наиболее важных и загруженных до менее критичных. Это помогло снизить переработку сотрудников, уменьшить затраты в проектах и улучшить управление ими. В результате, и эти действия способствовали "Архиматике" укрепить свой авторитет и получить множество наград за выдающиеся архитектурные проекты.

Для "Бюро Инженерного Проектирования" требовалась реструктуризация управления трудовыми ресурсами. Мы внедрили информационную систему и уникальные технологические решения. Вместо найма узкопрофильных специалистов на постоянной основе, мы настроили систему под управление привлеченными специалистами на подряд с почасовой оплатой. Это позволило компании сократить расходы на содержание штата и увеличить количество выполняемых проектов.

— Какими вы видите перспективы развития в области управления проектами в Европе, Азии и США, опираясь на свой опыт?

— Сейчас мы видим, что мировой экономический рост связан с полной автоматизацией процессов, увеличением производительности труда и внедрением принципиально новых бизнес-моделей и технологий, как то цифровых платформ, цифровых экосистем. В ближайшем будущем управление проектами будет сильно ориентировано на цифровизацию и автоматизацию процессов. Внедрение искусственного интеллекта, машинного обучения и больших данных позволит оптимизировать планирование и управление ресурсами, что повысит эффективность команд. Также будут развиваться гибкие методологии, которые помогут адаптироваться к изменениям и управлять проектами в условиях неопределенности. Обеспечить выполнение проектов в компании способны регламентированные бизнес-процессы, единая информационная платформа учета содержания, времени, денег, ресурсов и, главное – квалифицированные профессионалы, способные должным образом систему поддерживать и развивать. Кроме того, станет более распространенной удаленная работа, а это потребует новых навыков виртуального управления командами. Фокус на устойчивое развитие и социальную ответственность также будет усиливаться, а управление проектами станет интегрированной частью стратегического управления компаниями. Компании будут инвестировать в обучение сотрудников для адаптации к новым технологиям и подходам, что позволит эффективно достигать долгосрочных целей.