Ярослав Пахольчук, «1+1 медіа»: Ринку зараз немає, є щоденні обставини

Відправною точкою для цього інтерв’ю послужила чергова зміна реальності російсько-української війни. Масовані обстріли цивільної інфраструктури, складів, бізнес-центрів тощо вдень і вночі неминуче призводять до скорочення таких джерел доходів медіакомпаній як реклама та кінотеатральний прокат. Ми записували це інтерв’ю з генеральним директором «1+1 медіа» Ярославом Пахольчуком після цьогорічної церемонії нагородження рекламодавців Pluses Partners Awards 2026, коли ще складно було (і так є й досі) оцінити цей негативний вплив у конкретних показниках. Але насправді ще складніше передбачити можливі нелінійні процеси, до яких можуть призвести ці події.

До прикладу, до чого може призвести вимушене рішення уряду призупинити фінансування телемарафону через дефіцит бюджету? Чи зможуть мовники припинити його виробництво? Чи зможуть вони повернутися від телеканалів-дублерів до своїх першопочаткових канальних брендів? Чи зможуть виробляти там власні новини?

Або обстріли дата-центрів і намагання покласти на лопатки український інтернет: чи не похитне це зрештою позиції ОТТ-платформ, які нині є одним із найбільш обнадійливих сегментів медіаринку?

Чи зможуть співробітники медіакомпаній працювати взимку в Києві чи доведеться організовувати їхню тимчасову релокацію?

Чи не завадить усе це планам медіагруп просунутися в напрямку створення мультимедійної панелі? І скільки буде таких ініціатив: одна спільна чи одна спільна плюс власний експеримент «Плюсів»?

Щодо великої кількості цих і подібних запитань існує настільки високий ступінь невизначеності, що відповісти на них достовірно неможливо. Усе це робить управління медіа вкрай складною задачею. І знову ж, медіакомпанії тут — лише частина значно більшої історії: сьогодні в умовах радикальної невизначеності опинився весь український бізнес.

— Ярославе, рік тому ми теж бачилися на Pluses Partners Awards. Деякі очікування і прогнози, які були тоді, не справдилися. Не тому що ми погані прогнозисти, а тому що працюємо в дуже швидко змінюваних обставинах. Зараз обставини змінилися ще раз. Мені дуже зрезонувала сказана вами під час церемонії фраза про досвід, який ви не хотіли би мати.

— Я людина змін, і, мабуть, така моя доля — бути антикризовим менеджером. Але той досвід, якого ми набули в умовах війни, безпрецедентний. Так, я краще не хотів би його мати, ніж мати можливість повторного використання. Набагато простіше жити нормальним життям, ніж володіти супернавичками, здобутими в кризових умовах.

Здатність швидко ухвалювати рішення, йти на ризики, миттєво знаходити компроміси, мати відкриту переговорну позицію — у нас це було й раніше, просто зараз ще більше кристалізувалося, і більше партнерів стали дотримуватися такого ж підходу. Тому з цієї точки зору стає легше вести справи. Я й іншу фразу казав на церемонії: що я припинив запитувати в людей, як справи, бо поки вони відповідають, ці справи можуть кілька разів змінитися за такої реальності.

— З яким настроєм ви заходите в цей бізнес-сезон, враховуючи обставини, коли Росія руйнує великі склади та виробничі потужності рекламодавців?

— Буквально сьогодні вранці я задумався, чи варто цього року готувати бюджет. Останні п’ять років у нас досить помірковане бюджетування. Ми виставляємо орієнтири, щоб розуміти напрямок. Хоча я й фінансист, для мене бюджет — це завжди більше дороговказ, вектор можливостей, ризиків і викликів. Це мірило протягом перспективного горизонту, яке дозволяє співставляти, чи в правильному напрямку ми рухаємося. Для мене бюджет ніколи не виступає догмою.

Так от, я сьогодні замислився, чи можу взагалі підготувати в умовах цих тотальних глобальних змін якийсь орієнтир. У якихось бізнесах трошки легше це зробити, а в якихось — прямо кажучи, неможливо.

Ми вже багато років не плануємо довгостроково для диджитал-проєктів. Там усе дуже коротко — від 3 до 12 місяців. Далі немає сенсу дивитися. Точність прогнозу більше ніж на 3—6 місяців дуже умовна. Ми працюємо на території великих гравців — YouTube, Google та інших гігантів, які визначають правила та поширюють їх на решту ринку. У всіх усе змінюється, можна лише стежити за своїми пропорціями по відношенню до конкурентів і партнерів. Але в цілому діапазон наших можливостей залежить, на жаль, не від нас. І передбачити це теж не можна.

Багато наших команд і проєктів були вже стільки разів трансформовані за час цієї повномасштабної війни, що у відповідь на чергові зміни навіть не відчувають, стає гірше чи ні. Мабуть, треба дати собі відповідь, чому ти досі лишився тут, чому досі займаєшся тими проєктами, якими займаєшся.

А настрій у нас робочий. Якийсь день важко, якийсь день легше, десь знаходиш позитив, чіпляєшся за нього. Помітив, що позитивні новини тримають своє світло довше. Кілька років тому в одному з інтерв’ю я казав, що неможливо зафіксуватися на досягненнях і результатах: усе неслося та швидко змінювалося. А зараз, навпаки, так мало хороших подій, що, якщо вони є, то мені вдається їх фіксувати і тримати при собі тривалий час. Ці зміни мені подобаються.

Ринок непередбачувано змінюється щодня. Я би навіть сказав, що ринку немає, а є щоденні обставини, до яких не можна бути готовим, але потрібно розуміти, що вони щось знову змінять.

Мабуть, тут важливо говорити про те, яку модель співпраці ми будуємо з іншими компаніями, яких насправді не так багато лишилося в українській економіці. З позитивного — це те, що все-таки має місце партнерський дух, підтримка, взаємодопомога, розуміння в тих, хто тут працює. І ми теж готові на якісь компроміси, на ситуативні втрати заради фактично донорства. Бо просто чекати, що станеться завтра чи післязавтра — така собі стратегія.

— Коли Росія почала сильно і безперестанку обстрілювати Київ, то стали звучати голоси, що в цій реальності вже доволі довго живуть багато інших міст: Суми, Харків, Запоріжжя, Одеса, Херсон та інші. Але Київ — особливе місце, бо тут багато людей, які приймають рішення. Якщо загальний настрій тут стає песимістичнішим, він може каскадуватися.

— Я з цим не погоджуюся. Ви відчуваєте це зараз більше, бо живете в Києві. Якби ви зараз були у Львові чи Ужгороді, ваш настрій був би інакший.

Два місяці тому я був в Одесі проїздом. Я провів там одну ніч, і мені було некомфортно. Бо там було так, як зараз у Києві: перманентні тривоги, постійні удари, ракети. А вони вже пів року так живуть. Бачимо те, що є: ми звикаємо. ЗСУ адаптуються, знаходять щось інше. Напружує, що ворог динамічний у розробках свого ВПК. Але в нас дуже талановиті, здібні люди, тому протидія знайдеться. Я в це вірю. Мабуть, особливо складно обʼєктам підвищеної безпеки та відповідальності — навчальним, лікувальним закладам, — де треба нести пряму відповідальність за життя людей.

Тому я не думаю, що це якось вплине на центри прийняття рішень, про які ви говорите, бо вони традиційно перебувають під значно більшим тиском — міжнародним, тиском публічності, відповідальності. Я говорю не тільки про перших осіб, а в принципі про органи влади різних рівнів, і тих людей, які щось роблять.

— А якщо подумати про настрої споживачів вашого контенту: в Україні стає більше людей, які живуть в складніших умовах. Як змінюватимуться потреби вашої аудиторії? Можливо, за якийсь час людям захочеться притишити розважальний градус шоу? Чи навпаки, вони зажадають більшого ескапізму?

— У мене є спостереження: старі добрі речі працюють добре. Це ті формати, які асоціюються з мирним життям, є позитивними і викликають у людей внутрішнє тепло: «Караоке на Майдані», «Голос країни», «Сніданок з “1+1”» — ці проєкти живуть. Також ми зараз працюємо над відновленням «Світу навиворіт» із Дмитром Комаровим.

Окрема категорія — суперпотужні продукти на кшталт «Тихої Нави». Ми поки що перевірили його на платформі, скоро перевіримо на телебаченні, в ютубі. Я вже давно схиляюся до позиції, що потужний продукт працює на всіх платформах. І платформи не конкурують між собою, а доповнюють одна одну. Тому що є чітка сегментація, кластеризація вʼюзерів, як я їх називаю. Хтось любить дивитися ютуб, хтось — Smart TV, хтось — контент на телефоні. А комусь принципово сходити подивитися прем’єру в кіно. У кожного є свій головний, зручний особисто для нього канал доставки. Буває, що людина користується одразу кількома такими каналами, але все одно є основний. І ми мусимо бути всюди з якісним, сильним продуктом.

Важливий момент: на жаль, контент сьогодні залежить від ситуативного настрою в суспільстві. Якщо у вас є подієва прем’єра, один показ одного епізоду, і він потрапляє, наприклад, у такий день, коли був приліт в Охматдит — усе, ви точно повз. Повторити премʼєрність не можна. Якщо ж мова про триваліший продукт — кілька тижнів, — і, наприклад, він потрапляє на настрій, де наші роблять успішну контратаку на Харківщині чи під Курськом, то в суспільстві є піднесення і загальне сприйняття контенту тоді теж інше. Чи, наприклад, весна попри все додає настрою.

Тобто успіх ситуативного продукту дуже залежить від настрою, а його передбачити не можна. Кінотеатри розписують свої сітки на півтора року. І від моменту створення ідеї до прем’єри зазвичай проходить півтора-два роки. Бувають винятки, коли все стається швидше, але це супервеликі винятки. Ми обговорюємо ситуацію в вересні 2026 року. А чи знаємо ми, що буде в грудні 2027-го?

Не хочу займатися дурною роботою і говорити про ескапізм. Я точно можу сказати, що «Конотопська відьма», «Антарктида», «Ну мам!», «Кіллхаус» зібрали круті показники, бо крім того, що це хороші проєкти, вони ще й угадали з моментом. Я перелічив кінопроєкти, але та сама історія і на телебаченні. Регіонально настрої можуть відрізнятися, але загальний градус по палаті більш-менш однаковий.

— Також під час церемонії нагородження ви згадували про зустріч із кінотеатрами. Ви домовлялися про нові умови?

— Не те щоб про нові умови, а якраз про партнерство і відкритість до змін. Ми як мультимедійна компанія спілкуємося абсолютно з усіма дотичними до різних сфер медіа, аудіовізуальних творів. Більше, менше, регулярніше, рідше — по-різному.

Ми маємо досвід кіновиробництва. Кінотеатри є важливою ланкою в цьому процесі. Зараз у нас у розробці кілька крутих проєктів на 2027—2028 роки. Ми обмінялися інформацією. Так збіглося, що з середини серпня в Києві утворилися такі складні умови, а Київ для кінотеатрів — це від 30 до 50% усього бокс-офісу залежно від жанру продукту. Тобто фактично бізнесу немає. І не можна ж повторно випускати прем’єру. Ми запропонували запаралелити премʼєри на платформах і в кінотеатрі. Ми в переговорній позиції, проявили інтерес і чекаємо на реакцію.

Під час повномасштабної війни у нас дуже багато крутих колаборацій, які раніше здавалися неможливими. «Голос країни» з Netflix — одна з них.

— Рік тому ми з вами розмовляли про ваше тодішнє рішення відмовитися від виробництва великих шоу, бо для них не було економіки. Якби не Netflix, то «Голосу країни» не було б цього року?

— Не було б.

— Дуже хочеться зрозуміти економіку ОТТ-платформ. Чому є один гравець, який знімає шоу за шоу, а ви значно обережніші? Який контент може собі дозволити профінансувати «Київстар ТБ»?

— Будь-який медіаресурс може собі дозволити профінансувати все, що хоче. Але треба дати відповідь, навіщо йому це треба. І наскільки часто й багато він це може робити. Один раз вистрелити може кожен. Але чи вдасться повторити постріл?

Я би назвав цей ринок шаленим. Що люди дивляться в цілому, як саме вони це роблять, ми не знаємо. У кожної платформи є свої експерименти та переваги. У «Київстар ТБ» це, наприклад, лінійка Originals, ми є лідером за кількістю українського контенту на платформі, а також маємо найоптимальнішу вартість за співвідношенням ціни та якості.

Ми нещодавно дивилися, скільки у власний контент проінвестував Megogo — небагато. Але Megogo це компенсує сильною соціальною позицією, Megogo Books, підтримкою музичних подій, спортом. А чим відрізняється Sweet.tv? Мабуть, наявністю українського контенту. Ми в «Київстар ТБ» зробили ставку на українське раніше. Їхні показники закриті, свої цифри всі бережуть. Під цифрами я маю на увазі глядацькі симпатії, глибину перегляду, частоту, охоплення, утримання аудиторії, залучення нових користувачів. Ці знання — конкурентна перевага, якою ніхто не ділиться.

Тобто те, що треба дати рекламодавцю — показують рекламодавцю. Те, що треба виробнику контенту — дають виробнику контенту. А от те, що вирізняє вас від усіх інших — це не те щоби ноухау, але отриманий досвід, оплачений інвестиціями в контент. І кожен краплинка за краплинкою збирає всередині таку інформацію.

— Чи є у вас прогноз, через скільки часу може окупитися стратегія Sweet.tv? Чи який у них запас міцності?

— Я не знаю. Треба запитувати Олександра Вітька, він єдиний знає свою економіку. Він дуже талановитий, вміє ризикувати, експериментувати. Я захоплююся такими бізнесменами. З ними цікаво і партнеритися, і конкурувати.

Щодо нас, то ми дійсно дуже акуратні й обережні. І ця обережність триває вже два роки. Восени 2024 року ми в серпні-вересні побачили, що телевізійний ринок «просів». І та обережна позиція, яку ми тоді зайняли, зберегла велику суму грошей у бізнесі й дозволила змінити ставлення до того, що ми робимо.

Буквально до кожного проєкту ми ставимося по-особливому. Ми порахували успішність цьогорічних прем’єр. Проєктів небагато, але відсоток успіху і влучання в потреби аудиторії доволі високий.

— Чи не заважає розвитку «Київстар ТБ» те, що «Тиха Нава» потім виходить на Netflix?

— Не заважає абсолютно!

— Я все ще хочу зрозуміти цю екосистему…

— Ніхто її не розуміє, поки не перевірить. І на одному прикладі цього не зробиш. Не можу коментувати через NDA, але ми бачили резонанс навколо «Тихої Нави», бачили, як довго вона трималася в топі, й можемо припустити, що проєкт спрацював на обох платформах.

— Також під час церемонії нагородження ви згадали, що довго шукали формулу, яким чином можна фінансувати виробництво контенту, і нарешті її знайшли. Що це за формула?

— Ми йшли до неї тривалий час. І розказати про це зможемо пізніше, бо є певні обмеження конфіденційності. Мова про партнерство, де різні учасники беруть участь у фінансуванні контенту. Але це тільки один аспект. Інший полягає в тому, що я на початку свого приходу на цю посаду говорив з акціонером, що я не продюсер, а менеджер. Але мені довелося залучитися в процеси, пов’язані зі створення контенту. Десь із весни минулого року я почав вивчати, вникати, наполягати на тому, що процес виробництва має бути іншим. Хто ухвалює рішення, як їх ухвалює, де більша чи менша свобода. Це все драматично змінилося. У нас були великі кадрові зміни: пішла Оля Захарова, Іван Букрєєв, Андрій Коваль.

Подивимося. Наразі результати цьогорічних прем’єр більше, ніж задовольняють. Цікаво, якою буде осінь. Є багато експериментів, на результати яких ми сильно чекаємо. Сітка на «2+2» буде інша. «Дизель-шоу» і «Квартал» у парі обидва працюють краще. На «Київстар ТБ» — свій сезон мелодрам Originals. Постійно з’являються ідеї, які хочеться робити, перевіряти. Раніше я казав, що телебачення прикольне тим, що показане сьогодні в ефірі вже завтра демонструє результати. Але я помилявся, бо мають ще пройти півтора року від ідеї до створення, або від цілі придбати до факту придбання. Тобто коли ми щось плануємо, то момент, коли можна побачити показники перегляду чи споживання контенту — насправді значно далі. Так само, як в агробізнесі — навесні заклав, а тільки восени пожав.

Скажу чесно: в мене змінилося ставлення до рейтингів. Раніше я щоранку дивився SMS із показниками. Зараз у цьому немає сенсу. Якщо ти живеш у деталях — отже, не бачиш іншої висоти. Часом хочеться зануритися глибше: а наскільки це можливо у випадку з панеллю? На платформі значно більше інформації. І вона безцінна. Бо можна побачити, на якій секунді люди переключаються, на якій серії йдуть, де пік дивлення. І це не залежить від конкурентного поля, коли починається інша програма або рекламна пауза. І це пласт знань для продюсерів і програмних фахівців. Але це все експериментально. Тому Sweet.tv, мабуть, теж щось бачить, знає.

— Або в них теж є якась гіпотеза, яку вони тестують.

— Точно.

— Можу сказати, чому особисто я як журналіст, який пише про медіа, стала менше фокусуватися на рейтингах: тому що цікавіше намагатися зрозуміти ширшу картину. Бо показ на телебаченні — це зараз тільки складова того, як люди споживають один і той же контент. Може бути що завгодно, аж до того, що в одному каналі дистрибуції результати не дуже, а в іншому — непогані.

— Вірно. Не добрав у лінійному показі, але добрав на інших носіях і каналах комунікації.

— Невеликий крок назад: до вашої формули партнерського фінансування контенту. Чи можуть на неї вплинути ті зміни в безпековій ситуації, з яких ми почали розмову?

— Можуть. Ми почали зйомки «Голосу країни» і сильно хвилюємося. Бо на початку місяця ми вже переносили зйомки «Караоке на Майдані» в Житомир із безпекових міркувань. Там трішки тихіше.

— Отже, впливає безпековий аспект. А фінансовий?

— Безпековий аспект — якщо доводиться переносити зйомки, розтягувати графік знімальної групи в часі — це ж і є економіка. Більше спонсорів чи більшого рекламного успіху від цього не стане.

Плюс питання мобілізації. Ми зробили класний проєкт, написали сценарій, знайшли акторів, зняли неймовірний пілот, провели фокус-групу. І хтось із акторів пішов добровольцем. Наче є попередні домовленості з керівництвом бригади про можливості його залучення до зйомок, але це пізніше, а перенесення на пізніше сильно здорожчує виробництво. Чи треба буде тоді цей проєкт? От такий виклик.

Усі учасники зйомок — перш за все громадяни і переважно належать до мобілізаційного резерву за загальними правилами. Не поодинокі випадки, коли людина їхала на знімальний майданчик — і не доїхала. А якщо це ключова людина в проєкті — оператор, режисер, головний актор?

— Якщо дивитися до кінця року — зараз складно забігати далі, — то що вас турбує найбільше? Де найтонше, найнепевніше місце?

— Більше всього хвилюють наші активи: їхня фізична безпека в умовах загроз. Це такий форс-мажор, із яким дуже складно впоратися. Щодо іншого, ми насправді вдало диверсифіковані. Якби ми жили одним проєктом, то не знаю, що було б. А за рахунок того, що в нас їх десятки — десь ми втрачаємо, десь отримуємо. Це постійне жонглювання, і саме воно дозволяє нам бути гнучкими.

Поясню ще на прикладі конкретного проєкту. Уявіть, що ви знімаєте програму, в якої є спонсор. Скажімо, він покриває 20—30% витрат на цей проєкт. І от у нього стається біда. Все, для цієї програми це вже автоматично катастрофа.

Чи ви знімаєте прокатне кіно, настає період прокату — а тут блекаути. Адже які саме блекаути будуть цього року, ми теж не знаємо.

Узагалі загальна біда — це бідність населення, низька платоспроможність. Що бідніша економіка — то гірше. Інфляційні процеси не сплять, доганяють доходи, а ще є валютна складова. Все в цілому складно. Нема чим вихвалятися. Нещодавно в мене запитали на зустрічі про місію «1+1 медіа». Наша місія — вижити, зберегти команду. А якщо при цьому ми ще й примудряємося розвиватися… Без змін розвиток неможливий, це як хліб насущний.

І ще один виклик — це штучний інтелект. Він «убиває» новини, знищує новинний бізнес. У нас були настільки хороші показники в цифрових новинах, ми надихалися і хотіли інвестувати, розвиватися. А цей глобальний тренд усе руйнує. Я чекаю на якісь радикальні глобальні регуляторні заходи, які зокрема торкнуться України. Боюся, що якщо нічого не зміниться, то переважна більшість онлайн-медіа до наступного літа не доживуть. Такі проєкти стають глибоко збитковими.

Будучи потужним лідером, ми мали достатній запас міцності в цих проєктах, але вже навіть він стає тоненьким. Це при тому, що ми сильно вирізнялися. ШІ трохи допомагає, оптимізує якісь процеси, але глобально видача інформації без необхідності переходити до джерела все змінює. Ми вже більше року в пошуку рішень. Це неочікуваний виклик.

— Улітку я їздила на Тайвань, і там несподівано для себе усвідомила: якщо станеться морська блокада цієї країни, їм може не вистачити електрики, щоб виробляти напівпровідники в нинішніх обсягах. І це, своєю чергою, також вплине на виробників ШІ по всьому світу.

— Так от що може всіх врятувати. (Сумно посміхається.)

— Хочу наостанок запитати: якби вуличні протести проти відставки міністра оборони Михайла Федорова були не влітку, а, наприклад, зараз, після всього, що сталося, чи ви так само б їх підтримували? Надавали би ефір, присутність на фестивалі Atlas?

— Це абсолютно некоректне запитання. Я нічого не надавав. У багатьох є думка, що коли керуєш медіа, то є жорстка вертикаль, цензура — ніби ти все контролюєш. Порахуймо. За добу «1+1 медіа» продукує десь 400 текстових новин. І, думаю, десь пів тисячі відеороликів, або, якщо рахувати в годинах, — десятки годин відео щодня. При всьому бажанні не можна це все відстежити, це неможливо. Не вийде особисто бути редактором кожного матеріалу. У нас це так не працює. Є загальна атмосфера, загальний рух, культура.

«1+1 медіа» як медіа показувало те, що відбувається. Робило це без емоційного забарвлення, як сухі кадри. І показували протести не тільки ми. Ми ж не виступаємо фактором впливу, наша задача — показати, а глядачі самі приймають рішення.

Щодо Atlas, то це аполітичний проєкт. Я вважаю, що забороняти людям проявляти себе не можна. Але музичний проєкт має лишатись про мистецтво.

Фото: «1+1 медіа»